獺祭の社長が語る　逆境こそ改革のチャンス

2014年 秋号 2016.03.04

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旭酒造株式会社
代表取締役社長　桜井 博志氏
著書に『逆境経営』（ダイヤモンド社）

欲しくてもなかなか手に入らない大人気の純米大吟醸酒「獺祭（だっさい）」。「山口県岩国の四番手」だった酒蔵は、どう危機に立ち向かい、ニューヨーク、パリなど海外への進出を果たすまでになったのか。
桜井博志社長へのインタビュー第2回目である。（第1回記事はこちら）

逆境こそ改革のチャンスである

──年間を通して安定的に提供できる酒造りの仕組みが「獺祭」を生み出したそうですね。

桜井　伝統的な蔵元は杜氏に依存し、大手企業は最新の巨大な装置で酒をつくります。私たちは、「酒造りの素人」であることを逆手に取り、質を保てる製法を考えました。

仕込みは3,000リットルと5,000リットル単位で小型化しています。このサイズだとタンクの上、中、下の様子が把握できるので、安定した品質を保つことができるのです。また、米は手作業で洗いますが、水分含有量を0.1％の単位で管理しています。

──それぞれの持ち場で正確な仕事をしていくのですね。従業員の方々の表情が生き生きしていたのが印象的でした。

桜井　初めはお客様が来られてもうつむいていましたが、見学に来ていただくことで、いつの間にかそうなった感じです。

仕込みの様子（左）と瓶詰・検品工程

──東京への進出を意識された理由は何ですか。

桜井　「獺祭」は東京のプライベートブランドのつもりで作りました。従来のブランドではどうしても地元・山口県内第四位のイメージがあるからです。東京の居酒屋さんに置いていただき、口コミで広がってきました。

ただ、ある程度伸びると今度は卸問屋が扱いを制限するようになり、考えた末に契約を終了したこともありました。

──それは思い切った決断ですね。

桜井　このままでは生き残れないと思ったからです。お客様の評価は耳に入るようになっていましたので、日本酒を広めるには流通にも改革が必要と判断しました。

──改革といえば、原料米「山田錦」の安定的な調達へ、IT活用にも踏み込まれましたね。

桜井　2014年4月から山田錦を生産する農家に生産管理のクラウドサービスとセンサーシステムを導入し、栽培情報の収集を行ってきました。データをもとに、農家に栽培ノウハウを提供し、より一層の増産を目指していきます。

──逆境に陥っても戦い続けられる原動力は何ですか。

桜井　追い込まれたときこそ、慣習にとらわれない判断ができるものです。ただ、そこにはブレない「思い」が必要です。私たちは、お客様の「ああ、美味しい！」という声をいただくために、走り続けています。

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